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3岁的创始人华为任正非的成功之路

2017-10-31 18:04:59来源:

专注于中华企业家、商界领袖、精英的励志创业故事收集与推广,以“弘扬中华商界优秀人物 勉励神州儿女振兴中华”为使命,让大佬的事迹“传千古 励世人”。

一个44岁的男人,在经营中被骗了200万,被国企南油集团除名,背负200万债务,老婆又离婚,他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋,创立华为公司。没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验,看谁都比他强的一个人,竟然成功逆袭了!用27年把华为带到通讯行业世界第一的位!这样的人生,不知道该怎么形容!你还在为没有成功找理由么?

创立华为

1987年,徘徊在深圳街头的任正非没有想到,好运气即将降临到自己和这个国家身上。

和所有始于那个年代的创业故事一样,机会从天而降,任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向,而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份,加上了一点重量。善买还不如善卖,大盘反复不定,假如不清楚这行情该如何做,溦*信 Tpp308不清楚的,还好有他,里面对于这个趋势、主力、出入点能够看的很清,只操作上升趋势个股,风险更小、收益机会更大。

一个“很偶然”的机会,一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备,任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司,成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势,从香港进口产品到内地,以赚取差价——这是最常见的商业模式,对于身处深圳的公司而言,背靠香港就是最大的优势,至于是代理交换机还是代理饲料,都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉,他的爷爷是一个做火腿的,父母是普通教师,他在重庆建筑工程学院的专业是暖供,十几年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人,却远不足以令他对这个产业有深入了解。

但43岁拉起旗帜单干的任正非,在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的过程中,他看到了中国电信对程控交换机的渴望,同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口,也就是“七国八制”,即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特,以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地,任正非决定要自己开始做研发。

技术转型,做民族品牌

任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说:“外国人到中国是为赚钱来的,他们不会把核心技术教给中国人,而指望我们引进、引进、再引进,企业始终也没能独立。以市场换技术,市场丢光了。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心,而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”,便从此和“代理商”这个身份告别,踏上了企业家的道路。

1991年9月,华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼,最初有50多人,开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房,又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面,不管是领导还是员工,做得累了就睡一会儿,醒来再接着干。12 月,首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉,公司已经没有现金,再不出货,即面临破产。可是到1992年,华为的交换机批量进入市场,当年产值即达到1.2亿元,利润则过千万,而当时华为的员工,还只有100人而已。这样的成长速度,是属于那个时代的。

从此,华为像一匹来自深圳的狼,扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上,最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为,当时通信制造领域势头最好的四家企业,巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年,华为销售收入89亿元,规模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外,其他三家全部都是国有企业。

华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起,有人说华为靠的是客户关系和价格优势。如果当时让任正非来总结华为能够突围的原因,他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。

华为国际化发展

在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后,任正非却很快认识到,将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商,所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年,华为就开始了国际化布局。起初,这是一个无异于痴人说梦的计划,民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头,如何去敌人的势力范围抢饭碗?一切都要从零开始,而从艰难生活走过来的任正非,在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年,华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。

另一件事,是1997年任正非参观美国IBM之后,意识到华为与国际一流企业在管理上的差距,决定要向IBM学习。1998年,华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动,内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此,仅顾问费一项,华为的投入每年就在5000万美元,再加上其他费用,据统计华为为了业务流程变革所付出的代价,高达10亿元。但是,这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。

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